Digitaler Umbau von Unternehmen wichtiger als Technologie

In Diskussionen über Transformation dominiert sehr oft die Frage: Welche Technologie? Sollten wir etwas mit Künstliche Intelligenz machen? Haben wier schon Advanced Analytics? Wo können wir noch automatisieren?

Doch wer genau hinsieht, erkennt: Der wahre Umbruch passiert ganz woanders. Die größte Herausforderung der kommenden Jahre ist nicht technologisch, sondern strukturell. Unternehmen müssen nicht nur neue Tools einsetzen, sondern ihr organisatorisches Fundament neu denken. Das zeigen auch aktuelle Untersuchungen: Das Global Organization Design Survey von McKinsey und die Future of Jobs-Studie des World Economic Forums zeigen ein klares Muster. Während 85 Prozent der Führungskräfte Digitalisierung als Priorität angeben, stufen lediglich 29 Prozent ihre Organisation als „strukturell anpassungsfähig“ ein. Die Kluft zwischen technologischer Modernisierung und organisationaler Realität wächst – und mit ihr die Risiken für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Der stille Strukturwandel

Die klassische Organisation, geprägt von stabilen Hierarchien und klaren Zuständigkeiten, war jahrzehntelang ein Erfolgsmodell. Doch sie stößt in einer Welt, die sich ständig neu erfindet, an ihre Grenzen. Der Markt fordert Geschwindigkeit und Flexibilität, während alte Strukturen oft Trägheit und Fragmentierung fördern.

Vieles deutet darauf hin, dass starre Funktionslogiken und Top-Down-Entscheidungswege den Anforderungen einer vernetzten, technologiegetriebenen Wirtschaft nicht mehr gewachsen sind. Die Studien zeigen auch: Unternehmen mit agilen, adaptiven Organisationsstrukturen berichten von einer um 35 Prozent höheren Innovationsrate und reagieren signifikant schneller auf Marktveränderungen.

Drei Kräfte, die Organisationen neu formen

Es sind nicht nur technologische Entwicklungen, die Organisationen zwingen, sich neu zu erfinden. Drei Dynamiken wirken parallel und tiefgreifend:

Erstens, der technologische Strukturbruch. KI-Systeme und datengetriebene Plattformen verändern Entscheidungsprozesse. Führung wird fluider, klassische Hierarchien weichen netzwerkartigen Strukturen. Unternehmen, die KI sinnvoll in ihre Arbeitsabläufe integrieren, reduzieren nicht nur Kosten, sondern steigern auch die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung.

Zweitens, der Aufstieg hybrider Arbeitsmodelle. Seit der Pandemie hat sich gezeigt, dass flexible Arbeitsformen nicht nur möglich, sondern produktiver sein können. Doch hybride Arbeit funktioniert nicht in klassischen Organisationsdesigns. Sie erfordert neue Formen der Zusammenarbeit, verteilte Entscheidungsprozesse und klare Governance, ohne physische Nähe vorauszusetzen.

Drittens, die Renaissance der Kompetenzen. Während klassische Organisationen Stellenprofile pflegten, denken Vorreiter heute in Skills und Fähigkeiten. Studien der Stanford Graduate School of Business zeigen, dass Unternehmen mit Skill-basierten Organisationsansätzen signifikant resilienter sind, weil sie schneller auf neue Anforderungen reagieren können.

Beispiele aus der Praxis

Wie sieht dieser Wandel konkret aus? Unternehmen wie Microsoft und TD Bank geben eine Richtung vor. Microsoft etwa investiert massiv in KI-gestützte Skill-Management-Systeme, die individuelle Kompetenzprofile mit Unternehmenszielen verknüpfen. TD Bank wiederum hat mit dedizierten Next Evolution of Work-Teams eine neue Form interner Organisationsberatung geschaffen – und ihre Time-to-Market für neue Produkte deutlich verkürzt. BASF experimentiert mit Peer-Learning-Architekturen, die den Kompetenzaufbau dezentralisieren. Das Ziel: schneller, flexibler, resilienter zu werden – nicht durch mehr Technik, sondern durch klügere Strukturen.

Die Lehren für Unternehmen

Der Umbau organisatorischer Strukturen ist kein kosmetischer Eingriff. Es geht nicht um ein Rebranding von HR-Prozessen oder die Einführung agiler Buzzwords. Organisationen, die überleben und wachsen wollen, müssen ihre Struktur als lebendiges, anpassungsfähiges System verstehen. Das bedeutet: Silos aufbrechen, Entscheidungsprozesse dezentralisieren, Skill-basierte Strukturen schaffen, Lernkulturen fördern. Es bedeutet, Technologie nicht nur als Effizienztreiber zu begreifen, sondern als Teil eines größeren, systemischen Umbaus.

Organizational Design wird in den nächsten Jahren nicht weniger wichtig sein als Technologieinvestitionen. Wer seine Strukturen nicht anpasst, wird von der Geschwindigkeit des Wandels überrollt – ganz gleich, wie modern die Tools im Einsatz sind. Es geht um nichts Geringeres als die Fähigkeit, Wandel nicht nur zu überstehen, sondern ihn aktiv zu gestalten.

Literaturhinweise:

• McKinsey & Company (2025). Global Organization Design Survey

• World Economic Forum (2024). Future of Jobs Report

• Stanford Graduate School of Business (2025). Skill-Based Organizations Research

• BCG (2024). Agile Organization Index